2.2 Realiza el registro contable de los costos directos e indirectos de las empresas de acuerdo con las políticas y técnicas establecidas.
D. Identificación de técnicas contables para cadenas de suministros.
Contabilidad de gestión estratégica
La contabilidad de gestión estratégica –si bien, como señalan Tomkins y Carr (1996) y
Roslender (2002), no existe consenso sobre una definición universal de la misma- suele considerarse
un sistema formal de información que presenta una fuerte orientación externa –además de la
información interna tanto financiera como no financiera– recogiendo información sobre clientes,
proveedores y competidores que permita a las empresas definir, implantar y modificar su estrategia.
Como afirma Otley (2003: 316), la problemática del control ha pasado de ser un asunto interno a tener
que tratar con las relaciones entre empresas conectadas en proceso de negocios o cadenas de valor, lo que
ha motivado el auge de la Contabilidad de Gestión Estratégica, más centrada en la creación de valor;
cada vez más, la contabilidad de gestión se está enfocando en la coordinación de actividades entre
diferentes organizaciones (considerando las actividades, tareas y organizaciones implicadas en las
cadenas de valor) que en el tradicional control jerárquico.
Tal como ya se ha señalado, la determinación de los atributos o características requeridas por
los clientes es una tarea indispensable para la concepción de un nuevo producto. La literatura contable
ha señalado que la contabilidad de gestión estratégica puede colaborar en esta etapa mediante el
análisis de la relación existente entre los costes asociados con los atributos de un producto y los
beneficios –tanto objetivos como subjetivos– que dicho producto aporta a los clientes examinando, por consiguiente, los atributos o características del producto requeridas por los clientes y las actividades de la
cadena de valor –internas y externas- necesarias (Bromwich, 1993). Si bien su desarrollo no parece que
haya calado en la práctica de las empresas (Roslender y Hart, 2003) –seguramente por la dificultad de
su aplicación–, considerando el diseño de los productos, estratégicamente, las organizaciones deben
contemplar a los costes como unidos al suministro de beneficios a los clientes, de tal modo que cubran
sus necesidades.
El target costing
Es un conjunto de técnicas que relacionan las funciones de marketing,
ingeniería, contabilidad, compras y fabricación para determinar el coste al cual un producto propuesto
con unas características y calidad especificadas debe ser diseñado, fabricado y servido6
a fin de generar
el nivel deseado de rentabilidad al precio de venta previsto (Kato, 1993; Tanaka et al., 1993; Cooper,
1996), Por tanto, las prácticas de target costing se llevan a cabo para transmitir la presión competitiva
del mercado sobre los diseñadores de productos.
Este conjunto de técnicas es un proceso de gestión de costes que presenta tres principales
características determinantes (Ewert y Ernst, 1999): 1) El cambio de enfoque sobre los costes, pasando
a costes permitidos por los clientes, 2) Ser una herramienta para la coordinación de los esfuerzos de la
cadena de valor de la empresa para que el producto diseñado cumpla con el coste objetivo, y 3) Su
integración dentro del sistema de contabilidad estratégica de la empresa, buscando el objetivo de
costes con un enfoque a largo plazo y centrado en la cadena de valor.
Ingeniería de valor/Análisis funcional
Es una serie de
procedimientos que emplean las empresas para ayudarles a diseñar nuevos productos (o a modificar el
diseño de los productos existentes) que puedan ser fabricados y servidos a su coste objetivo, o sea,
para gestionar las diferentes alternativas entre las características o funciones de un producto o servicio
y los costes, aplicándose el término análisis funcional a la gestión del coste dentro de la ingeniería de
valor (Tanaka et al., 1993; Cooper y Slagmulder, 1999).
La ingeniería de valor involucra equipos integrados por personal de diversas áreas funcionales
de la empresa y presenta como un objetivo básico la reducción del número y complejidad de los
componentes, para así reducir los costes indirectos relacionados con la adquisición, almacenaje y
manejo de materiales, así como los de fabricación y servicios post-venta; la ingeniería de valor puede
emplear los sistemas de costes y gestión basados en las actividades para ayudar a reducir costes
indirectos en todas las fases del ciclo de vida del producto (Pierce, 2002), incentivando a los
diseñadores a disminuir la variedad de diferentes componentes (Kaplan, 1991). Asimismo, la correcta
gestión de la cadena de suministros a través de los sistemas de gestión de costes inter-organizativos
puede hacer que afloren sustanciales ahorros en costes, manteniendo la funcionalidad de los productos
y la calidad de cumplimiento (Cooper y Slagmulder, 1999).
Sistemas de costes y de gestión basados en las actividades
Tornberng, Jämsen y Paranko (2002:
75) afirman que los diseñadores “necesitan información fiable sobre los costes totales de un producto”,
pues usualmente sólo disponen de información relativa a los costes directos, cuando sus decisiones
afectan también a los indirectos. Para solucionar esta falta de información, estos autores aconsejan la
utilización de sistemas de costes basados en las actividades, de tal modo que los diseñadores adquieran
una mayor conciencia acerca de las relaciones entre las actividades llevadas a cabo en las empresas y
sus costes asociados. Los investigadores concluían en su estudio de caso que los diseñadores
necesitaban en su trabajo diario información de costes por estructura de productos, por actividades y
por parámetros de productos. En un sentido similar, Ben-Arieh y Qian (2003) proponen el empleo de
un sistema basado en las actividades para la evaluación del coste de los productos durante la etapa de
diseño, así como para estimar y controlar el coste de las fases de diseño y desarrollo.
Por otro lado, la literatura contable muestra evidencia empírica de la relación directa y positiva
entre el empleo de estos sistemas y mejoras en los niveles de calidad (Ittner, Lanen y Larcker, 2002).
El empleo de estos sistemas permitiría identificar oportunidades de mejora (Rao, Chin y Leung, 2002),
justificar y priorizar proyectos de mejora de la calidad (Gupta y Galloway, 2003), eliminar las
actividades que no añaden valor (Carolfi, 1996), y poner de manifiesto los factores bajo control de los
ingenieros de diseño que inciden en los costes futuros de fabricación, posibilitando el análisis de las
implicaciones sobre los costes de diseños alternativos (Gupta y Galloway, 2003).
Información compartida y contabilidad de libros abiertos.
La necesidad de compartir información de tal
modo que permita la búsqueda conjunta de oportunidades, siendo, por tanto, un requisito crítico para la
cooperación efectiva. De hecho, la mayoría de las aportaciones de las diferentes herramientas
contables a la gestión colaborativa de la calidad del diseño no serían posibles sin que las diferentes
empresas que conforman la cadena de suministros intercambiaran y compartieran información sobre,
por ejemplo, requerimientos de los clientes, estructuras de costes o procesos internos, que
tradicionalmente han sido secretos y usados para la negociación entre compradores y proveedores. El
paso de una estrategia de confrontación a una de colaboración implica que, en cierta medida, los
beneficios y requerimientos de cada socio sean visibles para los otros (Mouritsen Hansen y Hansen,
2001). La información compartida es la que permite la construcción de un espacio integrado y más
amplio para la gestión de la calidad.
a) Realizar la lectura de la información de técnicas contables para la cadena de suministro.
b) Analiza la información para seleccionar palabras claves y entendibles.
b) Diseñar en equipo un mapa panal para explicar en plenaria el tema.
